“เวลาสร้างวิสัยทัศน์ธุรกิจ เรา (ฝ่าย HR) และฝั่งธุรกิจต้องผลักดันไปด้วยกัน ถ้าเข้าใจและมองไปข้างหน้า HR จะควบคู่กับผู้นำและวิ่งได้เร็ว”
3C ดีเอ็นเอ คนไทยเบฟ
ไทยเบฟก้าวขึ้นเป็นผู้นำธุรกิจเครื่องดื่มชั้นนำในอาเซียนและสร้างผลกระทบเชิงบวก ต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม ได้นำหลักการพัฒนา ESG มาใช้โดยมุ่งมั่น “สรรสร้างการเติบโต อย่างยั่งยืน” (Enabling Sustainable Growth) โดยปฏิบัติตามหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (SEP) ในพระบาทสมเด็จพระบรมชนกาธิเบศร มหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร ดร.เอกพล อธิบายว่า ไทยเบฟดำเนินธุรกิจตามแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืนมาตั้งแต่ยุคของ ESG (Environment, Social, Governance) ซึ่งมาพร้อมกับพันธกิจ ‘สร้างสรรค์และแบ่งปันคุณค่าจากการเติบโต’ (Creating and Sharing the Value of Growth) ดังนั้นเป็นเวลาเกือบ 10 ปีที่ไทยเบฟเดินทางสายนี้ และทำให้ “การทำธุรกิจเพื่อความยั่งยืนอยู่ในดีเอ็นเอของไทยเบฟ” ดร.เอกพล กล่าวถึงพันธกิจของไทยเบฟคือ เรื่องการสร้างสรรค์และแบ่งปันคุณค่าเพื่อการเติบโต หรือ Creating and Sharing Value of Growth โดยประกอบด้วยคุณค่าการทำงาน 3 ข้อ คือ C – Collaboration ร่วมกันผสานพลัง, C – Creating Value สร้างสรรค์คุณค่า และ C – Careing Stakeholder ใส่ใจผู้เกี่ยวข้อง จากคุณค่าการทำงานทั้งสามข้อ ขมวดเป็นแนวคิด “การสร้างโอกาสไร้ขีดจำกัด” ซึ่งทำให้องค์กรต้องมองเรื่องโอกาสกับพนักงานเป็นลำดับแรก ตลอดจนความหลากหลาย ความเสมอภาคและการมีส่วนร่วมมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ กำหนดแนวทางและนโยบายการบริหารจัดการ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานด้วยเอกลักษณ์และอัตลักษณ์ของตนเองและมีโอกาสเท่าเทียมในการพัฒนาตนเอง เพื่อให้เติบโตตามสายอาชีพได้ “หลายปีที่ผ่านมาองค์กรประสบความสำเร็จจาก 3 คำนี้ (Collaboration, Creating Value และ Careing Stakeholder) ทั้งทำงานร่วมกันในองค์กรกับพันธมิตร และคุณค่าไม่ใช่เรื่องเงินอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องหลากหลาย และใส่ใจผู้เกี่ยวข้องทั้งในและต่างประเทศให้เราเติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน” ดร.เอกพล กล่าวต่อว่า ไทยเบฟมีภาพลักษณ์เรื่อง ‘ความมั่นคง’ สำหรับพนักงาน สืบเนื่องจากปรัชญาธุรกิจที่มองว่า ถ้าพนักงานเป็นคนตั้งใจและทำดี เขาควรมีโอกาสได้เติบโตไปพร้อมกับบริษัท ประกอบกับความสามารถในการเติบโตของบริษัท เป็นพื้นฐานสำคัญที่นำไปสู่นโยบายการพัฒนาคนจาก Passion 2025 สู่ ‘โอการไร้ขีดจำกัด’
“ผมหารือกับคุณฐาปน (ฐาปน สิริวัฒนภักดี ประธานกรรมการบริหารไทยเบฟเวอเรจ) และพร้อมใจใช้คำว่า ‘โอกาสไร้ขีดจำกัด’ เป็นปรัชญาหลักในการพัฒนาคน ซึ่งเป็นคำที่ใหญ่มาก แต่ไม่ใช่ทุกบริษัทจะสามารถทำได้เต็มปากว่านี่คือธงหรือปรัชญาในการพัฒนาคน แต่ด้วยกลุ่มไทยเบฟมีการเติบโตหรือรักษาคุณค่าในดีเอ็นเอ เราจึงเลือกใช้คำนี้เป็นปรัชญา ฉะนั้นพอมีธงและความมั่นคงเป็นพื้นฐาน ทำให้เรามีโอกาสสร้างสรรค์กลยุทธ์และแนวทางการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2015 จนปัจจุบัน”“เป็นปรัชญาที่ใหญ่มาก ไม่ใช่ว่าเราทำได้ทันที แต่ทุกคนเชื่อมั่นและภูมิใจจะใช้ปรัชญานี้ในการพัฒนาคนและทำต่อเนื่องมา เป็นแนวทางให้เราเกิด transformation ของทั้งองค์กรและคนได้”โดยปรัชญาโอกาสไร้ขีดจำกัด เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์องค์กรที่ชื่อ “Passion 2025” ซึ่งประกอบด้วย BUILD (สรรสร้างความสามารถ) STRENGTHEN (เสริมแกร่งความเป็นหนึ่ง) และ UNLOCK (สุดพลังศักยภาพไทยเบฟ)
“ไทยเบฟมีโอกาสที่ไร้ขีดจำกัดเรื่องการเติบโตทางสายอาชีพ ไร้ขีดจำกัดการสร้างสรรค์ความสัมพันธ์ดีๆ ที่มีความหมายทั้งในและนอกองค์กร และมีโอกาสไร้ขีดจำกัดสร้างความแตกต่าง ทำอะไรที่ยิ่งใหญ่ไปกว่าที่พนักงานแต่ละคนจะทำได้เอง คนสองสามคนมาร่วมมือกันก็สร้างโอกาสให้ทีมและสังคม กับประเทศหรืออาเซียน”
‘โอกาสไร้ขีดจำกัด’ ประกอบด้วย 7 แนวทาง ดังนี้“เราพยายามเก็บตำแหน่งสำคัญระดับซีเนียร์ให้พนักงานภายใน ไม่ค่อยจ้างคนจากภายนอกระดับผู้จัดการ เพราะต้องการเก็บโอกาสให้พนักงานเติบโต แต่ใช่ว่าพนักงานทุกคนจะเก่งแล้วได้โอกาส ฉะนั้นการประเมินว่าใครได้โอกาสก็เป็นสิ่งที่ต้องทำตามมาตรฐานนั้น เราน่าจะทำให้พนักงานได้เห็นชัดเจนว่า ‘โอกาสไร้ขีดจำกัด’ มีจริง และลู่ทางการเข้าถึงโอกาสก็มีจริง’
อย่างไรก็ตาม ไทยเบฟได้นำโปรแกรมการวิเคราะห์บุคลากรมาวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เพื่อช่วยวางแผนกลยุทธ์ ค้นหาช่องว่างทางทักษะ การสรรหาและว่าจ้าง ประเด็นความเสี่ยงในการลาออกของพนักงาน การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และการวิเคราะห์เครือข่ายองค์กร ตลอดจนมีการใช้เครื่องมือต่างๆ ดร.เอกพล กล่าวถึงการพัฒนาบุคลากรว่า บริษัทใช้โปรแกรมที่เรียกว่า การพัฒนาบุคลากรแบบองค์รวม (Holistic People Development) โดยสร้างรูปแบบการพัฒาที่แตกต่างกัน แต่มีจุดร่วมกันคือการเติบโตในสายอาชีพ ประกอบด้วย โมเดลสมรรถนะ (Competency Model) เส้นทางอาชีพ (Career Path) และหลักสูตรฝึกอบรมในสายอาชีพ (Career-Based Training Program) และโมเดลเคิร์กแพททริก (Kirkpatrick) ตลอดจนมีการใช้แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) เพื่ออัพสกิลและรีสกิลให้พนักงานด้วยHuman Capital แทน Human Resource เพราะคนไม่ใช่แค่ทรัพยากร
สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นคือนโยบายภาพใหญ่ และวิธีการเพิ่มทักษะ แต่สิ่งสำคัญในทางปฏิบัติคือ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้พนักงานเห็นว่า ไทยเบฟเป็นองค์กรที่มั่นคงและดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน รวมถึงทำให้สิ่งเหล่านี้ฝังเข้าไปในดีเอ็นเอของพนักงานอย่างแท้จริง ดร.เอกพล อธิบายการสร้างวัฒนธรรมองค์กรว่า ตั้งแต่ปลายปี 2558 บริษัทเริ่มจากรีแบรนด์ (rebrand) คำว่า ‘Huamn Resource’ เป็น ‘Human Capital’ แม้ทั้งสองคำนี้จะแปลเป็นภาษาไทยแล้วมีความหมายคล้ายคลึงกัน แต่มีนัยต่างกันสิ้นเชิง“เรามีความเชื่อว่า คนไม่ใช่ทรัพยากรตามความหมายที่ตั้งอยู่ มีการนำไปใช้แล้วหมดไป แต่คนเป็นทุน ทุนเป็นการเติบโต ฉะนั้น ทุนมนุษย์จึงเป็นปรัชญาที่เราทั้งเชื่อและกล่าวกับคนในองค์กรว่า เรามองทุกคนเป็นทุน”
ดร.เอกพล บอกว่า การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยาก เพราะพนักงานหลายคนมักมองว่าการเติบโตเป็นเรื่องของบริษัทและเจ้านาย ทว่าพลังที่สำคัญคือ ‘พลังในตัวคน’ หากเราสามารถ transform ให้พนักงานทุกคนเข้าใจว่าโอกาสการเติบโตมาจากตัวพนักงานเอง เขาจะเห็นโอกาสในการเติบโตและร่วมมือกันผลักดันองค์กรอย่างแท้จริง
“ในอดีตเรื่องของคนอาจเป็นเชิงรับ แต่พอรีแบรนด์จาก Human Resource เป็น Human Capital มันเหมือนปรับตัวเองเป็นเชิงรุก ถ้าคนเข้มแข็งธุรกิจก็ยั่งยืน ถ้าจะเติบโตได้ต้องเป็นหน้าที่ร่วมกันของพนักงานและองค์กร”
บริษัทแบ่งสวัสดิการออกเป็น 3 กลุ่มคือ ด้านอาชีวอนามัย ด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน และด้านครอบครัว ด้านอาชีวอนามัย เช่น บริการทางการแพทย์และพยาบาลในสถานที่ทำงาน วัคซีนประจำปี สนับสนุนค่ารักษาพยาบาลผู้ป่วยนอกสำหรับพนักงาน ประกันอุบัติเหตุให้พนักงานทุกคน ตรวจสุขภาพประจำปี ตลอดจนจัดหาสื่อการศึกษาเพื่อลดความเครียดให้พนักงาน ด้านสภาพแวดล้อมการทำงาน เช่น นโยบายชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น การทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) และตัวเลือกการทำงานไม่เต็มเวลาสำหรับพนักงานอาวุโส ที่ปรึกษาทางธุรกิจ หรือพนักงานเกษียณอายุที่ทำงานกับองค์กรมานาน ด้านครอบครัว เช่น จัดให้มีพื้นที่หรือสนามเด็กเล่นภายในบริเวณโรงงานสำหรับบุตรหลาน ห้องให้นมแบบส่วนตัวที่สำนักงานและโรงงานผลิตทุกแห่ง พนักงานหญิงสามารถลาคลอดบุตรได้สูงสุด 100 วัน โดยได้รับค่าจ้าง และในบางกรณีพนักงานอาจขอลาเพิ่มเติม ได้อีก 30 วัน ยิ่งกว่านั้น พนักงานชายลางานเพื่อทําหน้าที่คุณพ่อได้สูงสุด 6 วัน ทั้งนี้ จากพนักงานในประเทศกว่า 43,000 คน มีพนักงานที่มีส่วนร่วมในโครงการจิตอาสาต่างๆ ถึง 2,463 คน คิดเป็นชั่วโมงจิตอาสา 59,580 ชั่วโมง อย่างไรก็ดี ดร.เอกพล ย้ำว่า ความยากของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรคือ การสร้างมายเซ็ท (mindset) ให้พนักงานตื่นตัวตลอดเวลา เรียนรู้ และตระหนักถึงความยั่งยืน “การมีผู้นำระดับสูงสุดมาออกโรงและขับเคลื่อนด้วยเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญ ต้องมีการสื่อสารและกลยุทธ์ที่ทำอย่างต่อเนื่อง ทำให้เขาเห็นว่า แบบเดิมจะไม่มีเหลือแล้ว เราค่อนข้างปิดประตูรูปแบบเก่า เพื่อให้ก้าวไปข้างหน้า มายเซ็ทเป็นเรื่องแรกที่เราช่วยกันทำ พอเกิดมายเซ็ท เกิดความตระหนักรู้แล้ว ต่อไปคือแต่ละคนมีหน้าที่ที่แตกต่างกันไป”“ความท้าทาย 5 ปี คือทำให้พนักงานตื่นตัว เพราะนิสัยของคนที่เข้าองค์กรเพื่อมองหาความมั่นคง หรือวัฒนธรรมไทย มันไม่ง่ายทำให้เขาตื่นตัว ไม่ง่ายที่จะบอกว่าอาชีพฉันคือความรับผิดชอบของฉัน ฉะนั้นเรื่องการสร้างมายเซ็ทให้ตื่นตัวและมองด้วยตัวเองเป็นเรื่องท้าทายอันดับต้นๆ”
ดร.เอกพล กล่าวถึงวิธีการพัฒนาระดับบุคคล นอกเหนือจากการให้ความรู้ว่า บริษัทต้องทำให้พนักงานมีความฝันหรือเป้าหมาย จากนั้นเป็นเรื่องของหัวหน้าหรือเจ้านายที่ต้องแบ่งเวลามาพูดคุยและพัฒนาพนักงาน ส่วนการดูแลพนักงานในประเทศอื่นๆ บริษัทก็ใช้ดีเอ็นเอแบบเดียวกัน แต่ปรับไปตาามบริบทและวัฒนธรรมของประเทศนั้นๆ และพยายามจ้างงานคนท้องถิ่นเพื่อสร้างรายได้ให้พนักงานและครอบครัวตามแต่ละพื้นที่คนที่ไทยเบฟต้องการ และการปรับตัวหาเด็กรุ่นใหม่
เว็บไซต์ด้านความยั่งยืนของไทยเบฟ รายงานเป้าหมายด้านความยั่งยืนขององค์กร ครอบคลุมไปถึงประเด็นอื่นๆ ดังนี้“ผมคิดว่ายาก แต่ทำได้ ผมคิดว่าดีที่มีการกำหนดเป้าจับต้องได้ วัดได้ ปีนี้ขึ้นหรือตก ผมคิดว่ามันเหมือนเล่นกีฬา ถ้ากีฬาไม่มีกติกาก็ไม่ได้”อีกความท้าทายคือ การปรับองค์กรให้สอดรับกับพลังและความเก่งของคนรุ่นใหม่ โดยที่เชื่อมโยงระหว่างคนรุ่นก่อนๆ ซึ่งที่ผ่านมาไทยเบฟมีโครงการต่างๆ ที่รับเด็กรุ่นใหม่เข้ามาทำงานด้วย แต่ข้อจำกัดคือภายในองค์กรยังขาดเมนเทอร์ (mentor) ที่อายุตั้งแต่ 28-35 ปี ที่เข้าใจคนรุ่นใหม่และเปิดโอกาสให้พัฒนาไปพร้อมกัน
“ผมว่าเด็กสมัยนี้เก่งขึ้น มีความเป็นผู้ใหญ่มากขึ้น เทคโนโลยีก็มีส่วนช่วย เขามีความคิดสร้างสรรค์ แต่เขาต้องถูกฝึกด้วยการลงสนามและพิสูจน์ในการสร้างประโยชน์ให้ทีมจริงๆ ไม่ใช่คิดแล้วจะได้เสมอไป แต่โดยรวม 2 ถึง 3 ปีเด็กมีแนวโน้มเก่งและเป็นผู้ใหญ่มากขึ้น”
ในฐานะผู้นำฝ่ายบุคคล ดร.เอกพล กล่าวถึงคุณสมบัติของคนที่ไทยเบฟต้องการ โดยต้องประกอบด้วยดีเอ็นเอ 3C (Collaboration ร่วมกันผสานพลัง, Creating Value สร้างสรรค์คุณค่า และ Careing Stakeholder ใส่ใจผู้เกี่ยวข้อง) กล่าวคือต้องเป็นคนที่คำนึงถึงผู้อื่น ทำงานร่วมกันได้ ไม่วิ่งคนเดียว สร้างคุณค่าและใส่ใจคนอื่นๆ นอกจากนี้ ดร.เอกพล บอกว่า คนยุคใหม่ต้องมีทักษะที่สามารถทำงานควบคู่กับเทคโนโลยี มีความตระหนักรู้ในดิจิทัล (Digital Literacy) การใช้เครื่องมือต่างๆ การบริหารความเสี่ยงด้านไซเบอร์ มารยาททางสังคมออนไลน์ แต่ที่หายากและสอนยากที่สุดคือการคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking)“ถ้าเราเปิดคอร์ส ก็คงสอนสามเรื่องนี้ เห็นจากอดีตที่ทำให้เราประสบความสำเร็จ และเชื่อว่าเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในอนาคต”
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
